Locale, ridondante, antifragile

La Supply chain nell’era delle crisi

Puntare su catene di fornitura lunghe ed efficienti non conviene più. È tempo di ripensare la logistica per renderla più snella e resiliente, coniugando gestione intelligente delle scorte e digitalizzazione.
Giorgia Pacino intervista Emanuele Bottaro, Industry Manager Food & Beverage, per l’edizione n°6/2020 di Sistemi&Impresa.

Lo sforzo compiuto negli anni per costruire network produttivi efficienti ha lasciato pochi margini alla capacità di reagire all’imprevisto. Le manifatture di tutto il mondo si sono concentrate nel disegnare reti sempre più complesse e lunghe, ma che si sono rivelate più fragili e più esposte a choc esterni. Anche prima della pandemia da covid-19, altri eventi stavano contribuendo ad aumentare l’incertezza delle filiere globali e si percepiva da tempo il rischio di una Supply chain che avesse nel Far East uno snodo senza alternative. Le imprese stavano già facendo i conti con perdite crescenti dovute a periodiche interruzioni delle catene produttive. Costi che oggi non possono più dirsi ‘imprevedibili’. 

Secondo una ricerca condotta da McKinsey, in media ogni 3,7 anni si verificano, per ragioni differenti, chiusure che durano almeno un mese o più. In determinati settori, le aziende possono aspettarsi, nell’arco di un decennio, eventi inattesi che cancellino la maggior parte dei guadagni realizzati almeno in un anno. Certi settori, come il Tessile o l’Informatica, hanno produzioni tre volte più concentrate da un punto di vista geografico di quanto non lo fossero 20 anni fa. L’80% del commercio globale passa per nazioni a cui la Banca mondiale attribuisce punteggi sempre più bassi quanto a stabilità politica. Il mondo e la sua economia sono cresciuti in modo interconnesso: un evento, che sconvolga una singola regione, oggi è in grado di mettere in allarme le filiere produttive e logistiche di mezzo mondo.

Simulazioni end to end e condivisione delle informazioni

Le aziende sono chiamate oggi a immaginare modelli di de-globalizzazione: più di due terzi delle aziende italiane hanno riscontrato blocchi o difficoltà nella fornitura e puntano oggi a differenziare il parco fornitori e ridurre al contempo il rischio manageriale di questi aspetti della gestione. Anche l’informatizzazione dei processi va rivista. “A livello di digitalizzazione non si parlerà più di Supply chain lineare, ma di Digital Supply Network, un modo nuovo di gestire la collaborazione tra attori diversi per migliorare produttività ed efficienza”, sottolinea Emanuele Bottaro, Industry Manager Food&Beverage di Atomos Hyla, società del Gruppo sedApta, specializzata in servizi di consulenza e soluzioni tecnologiche per le aziende manifatturiere, con particolare attenzione ai settori Discrete Manufacturing, Fashion&Luxury e Food&Beverage.

Quest’ultimo è uno dei settori che più di altri ha percepito il cambiamento. Razionalizzare il network, accorciando la filiera e ottimizzando le performance di distribuzione, significa anche tener conto delle nuove modalità di acquisto: la preferenza per una spesa settimanale piuttosto che quotidiana o la tendenza a fare scorte in dispensa, maturate durante il lockdown, implicano per le aziende del Food la necessità di ripensare la loro organizzazione, ottimizzando gli stoccaggi e il servizio al cliente e rimodulando acquisti e forniture. “Il Food ricorda bene che già nel 2019 le azioni intraprese dagli Usa con la politica dei dazi avevano portato a fibrillazioni e incertezze, accorciando la visibilità sul mercato tradizionale e spingendo sempre più le aziende a dotarsi di strumenti per consolidare brevi periodi di produzione e decidere in tempi rapidi”. 

Se la Supply chain tradizionale ha finora affidato questi processi a singoli moduli applicativi, ancora di più dopo l’avvento della pandemia è emersa la necessità di avere un controllo e un output chiaro sull’intera Supply chain. “È il concetto di control tower simulativa, uno strumento che va ad abbracciare completamente la Supply chain non solo a livello di indicatori, ma consentendo anche di intervenire sulle simulazioni”, spiega Bottaro. Variando, per esempio, la previsione di vendita e modificando gli stock nei magazzini di distribuzione o il livello di servizio al cliente, è possibile calcolare l’impatto sulle capacità produttive e di acquisto e valutare la disponibilità di fornitori, impianti, persone. “Ciò consente di ottenere un primo output sulla fattibilità o meno delle modifiche e demandare poi ai vari responsabili di Funzione la messa in pratica”.
Accanto alla simulazione e al controllo, è fondamentale la collaborazione tra i diversi attori dei processi. Spesso, infatti, non è tanto l’esecuzione del singolo task a richiedere tempi lunghi, quanto più l’intervallo che ricorre tra la fine di un processo e l’inizio di quello successivo. “Non è più la funzione in sé a dover essere ottimizzata, ma la comunicazione tra le funzioni”, dice l’Industry Manager. “È necessario orchestrare i processi critici, in modo da poter visualizzare in ogni momento a che punto siano, in mano a chi sia la responsabilità e quando toccherà all’attore successivo. Sarà avvantaggiato chi si doterà di strumenti simulativi end to end, dalle previsioni di vendita alla produzione, per trasformare l’azienda in un gemello digitale da tenere sotto controllo”.

 

Emanuele Bottaro
Industry Manager Food & Beverage